在2018年全球数字化运营调研中，思略特对来自26个国家的1155位制造业高管进行了访谈。我们制定了一套指数，按数字化运营成熟度（简称“数字化成熟度”）对企业进行排名，并将企业分为四类：数字化菜鸟、数字化追随者、数字化先锋和数字化冠军。根据调研数据，我们从客户解决方案、运营、技术和人才角度评估了成为数字化冠军所需的条件，为企业的数字化发展指明了方向。思略特对高管访谈结果进行了分析，并总结出八大重要发现：

1.仅有10%的全球制造企业成为数字化冠军，约三分之二的企业尚未迈上数字化之路。数字化转型早已被多数企业提上日程，但近三分之二的全球制造企业刚刚开始或尚未开展数字化转型。

汽车和电子品行业中的数字化冠军数量最多，20%的汽车企业和14%的电子企业针对其市场和工厂实施了创新型解决方案。而在加工、消费品和工业制造行业中，数字化冠军寥寥无几。

2.亚太地区引领全球数字化浪潮。19%的受访亚洲制造企业已经成为数字化冠军，而美洲仅有11%，在欧洲、中东和非洲地区，该数字跌至5%。

凭借数字化冠军的数量优势，亚太企业未来五年的数字化营收预计增长17%，而欧洲、中东和非洲企业的数字化营收预计增长13%。这一差距可能继续扩大，因为32%的亚洲企业计划在未来五年建立成熟的数字生态体系，而在欧洲、中东和非洲企业中该比例为15%，美洲则为24%。

3.数字化冠军通过整合客户解决方案体系创造价值。数字化冠军利用开放平台打破内外部界限，持续改善其数字化产品和服务，增强多渠道客户接触。他们具有超群的客户洞察力，依据客户需求提供定制化的解决方案，通过服务、软件、数据分析和合作伙伴网络扩展带来的附加价值优化传统产品。

4.数字化冠军通过整合运营、技术和人才体系为客户提供具有竞争力的端到端解决方案。先进的客户解决方案体系能为客户提供完整的数字化产品和服务，并且在大多数情况下与成熟的合作伙伴网络进行合作。客户解决方案体系必须由合适的运营体系支撑，辅之以技术、人才和企业文化。

借助自身及合作伙伴的核心优势，数字化冠军将上述体系融合贯通，清晰定义客户解决方案，并根据客户需求设定运营目标，驱动技术和人才体系。通过此类融合，数字化冠军创造了“1+1>2”的效应，并将其转化为战略优势。四分之三以上的数字化冠军拥有卓越的客户解决方案和运营体系。

6.人工智能初露锋芒，势将改变运营决策质量。仅有9%的企业已经采用人工智能应用来改善运营决策。三分之一的数字化冠军已在重要职能部门中布局人工智能，主要侧重于通过辅助智能和自主智能来实现人工作业和认知作业的自动化。大多数企业都认识到了人工智能的巨大潜力，随着企业广泛开展试验，代表性的应用案例慢慢浮现。

即使在数字化冠军中，仍有52%的企业表示他们缺乏广泛实施人工智能系统的人才。许多企业对人工智能的全面铺开仍迟疑不决，怀疑其产生的数据不够成熟。整体而言，亚洲企业是人工智能领域的领头羊，其中有15%实施了重要的人工智能解决方案，而欧洲、中东和非洲企业则远远落后，仅有5%采取了上述举措。

7.数字化将提升成熟市场的产量，让定制化生产更贴近终端客户市场。数字化将提高全球生产力，创造更多财富。截至2030年，数字化和智能自动化预计将贡献14%的全球GDP增长，相当于今天15万亿美元的价值。随着数字化不断降低运营成本，成熟市场的企业得以减少对劳动套利的依赖，增加本土生产。反过来，对熟练工人的需求也将上涨，薪资水平也会水涨船高。随着对数字化专家、数据分析师及拥有科学、技术、工程和数学教育背景人才的需求激增，招贤纳士的新方式以及针对工业4.0的定制化培训计划将至关重要。

8.人才是数字化转型的核心。三分之二的企业缺乏明确的数字化愿景和战略来支持数字化转型和企业文化变革。仅有27%的受访者表示员工具备把握数字化未来所需的资质。与2016年的调研相比，这方面的进步微乎其微。

工业4.0正以前所未有的方式快速转变制造业，但仅有少数企业能真正地从中取得竞争优势。这些值得关注的企业即为数字化冠军，他们将数字化视为积极创新的长远目标，而非仅仅将数字化视为自动化和网络化。

为了更好地理解数字化冠军的愿景、组织架构、能力以及成功之道，思略特探究了他们的共通点以及与众不同的特质。他们凭借对客户解决方案、运营、技术和人才这四大业务生态体系的融会贯通，建立起独一无二的优势。这四大业务生态体系同时也是企业最基本的业务层面，覆盖了企业活动的方方面面，是数字化价值链提升的基础（见图三）。

每个生态体系都涵盖了一系列的企业内外部活动，并通过数字化的连接和实践将这些活动联系在一起。

客户解决方案体系（又称业务模式和客户价值层面）：通过个性化、定制化、功能增强、物流优化、营收模式创新以及设计和应用创新，企业竭尽所能地为客户或消费者提供与众不同的产品和服务。在该生态体系中，外部企业也会被整合到解决方案中，从而创造出附加价值。

运营体系（又称解决方案支撑和价值链效率层面）：通过产品研发、规划、采购、生产、仓储、物流和服务等活动和流程，为客户解决方案体系提供支撑。企业运营所涉及的外部合作伙伴，包括合同制造商、物流合作伙伴和学术界，都是该生态体系的一部分。

技术体系：该生态体系涵盖IT架构、IT接口以及数字技术，推动或支持其他三大生态体系的改进和突破。它涉及人工智能、3D打印、工业物联网、传感器、增强和虚拟现实、机器人等工业4.0关键技术。

人才体系：该支持体系涵盖企业能力和企业文化，涉及技能、思维模式、行为方式、人脉和技能来源、职业发展等促进数字化转型的因素。我们发现，大多数企业，包括已经认识到成为数字化冠军的重要性的企业，都缺乏促成数字化转型的愿景、战略和企业文化。

并非所有的数字化冠军都娴熟地掌握了所有的生态体系。例如，某些数字化冠军拥有成熟的数字企业文化，某些则擅长将外部合作伙伴与产品服务研发以及市场通路战略进行无缝整合，某些在构建完全透明化、一体化的供应链方面更胜一筹。总体而言，通过加强各个生态体系的能力建设，数字化冠军脱颖而出，打造出能够紧抓数字化发展良机的组织环境，凭借能力和数字化领导力将其数字化成熟度推向前所未有的高度。在受访企业中，仅有10%可以被归为数字化冠军（见图四）。

数字化冠军精通整合与规划。他们利用内外部合作伙伴和平台发展生态体系，并将四大体系融为一体。他们围绕价值主张和独特能力制定清晰连贯的总体战略，并据此调整组织架构。生态体系孕育了企业的独特能力，是建立企业优势的根源。

四大生态体系的建设应统筹兼顾。例如，仅设计一套具有战略意义、与市场接轨的客户解决方案体系远远不够，如果运营体系不具备提升效率效果所必需的能力、合作伙伴关系、技术和计划，那么企业将无法实现盈利且业务模式也会失败。简言之，真正的数字化冠军能使四大生态体系统一步调，与合作伙伴有效整合，并将能力转化为效益。他们处于高效创新型价值链的中心，不断优化技术，培养人才。

从地区角度来看，亚洲企业在数字化进程中独占鳌头：19%的亚洲企业已经成为数字化冠军；相比之下，美洲仅有11%，而欧洲则远远落后，仅有5%。亚洲企业在工厂自动化、员工队伍甚至IT架构网络等方面几乎从零开始，即无需升级、整合或摈弃大量复杂的历史遗留系统和设施，因此独具优势，易于建立稳健的数字化运营。此外，亚洲企业似乎更乐意尝试新型业务模式，开发创新产品和服务（见图五）。

从行业角度出发，汽车和电子品行业的数字化冠军最多，分别为20%和14%。汽车企业的运营已经历数十年的优化、自动化和联网；电子制造企业一直处于外包制造的前沿，需要打通和管理延伸价值链上的不同系统和合作伙伴。消费品、工业制造以及加工业明显落后（见图六）。